背景

本文摘抄于《创新的窘境》

书中观点

一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。

破坏性创新并不能为主流市场的客户提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会重视这些产品组合的属性。

成熟企业一般善于改善业已成熟的技术，而新兴企业似乎更善于利用突破性新技术，原因通常是它们将已经研发和采用过的技术从一个行业引入另一个行业。

克拉克认为，企业一般是凭借经验或等级来构建某种产品（例如汽车）的技术能力。对于应该解决和应该避免的技术问题，企业的历史选择决定了它所积累的技能和知识的类型。当应对产品或流程执行问题的最佳解决方案需要企业具备与其积累的经验大相径庭的知识时，这家企业很有可能会遭遇挫折。

“密切关注你的客户”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。相反，人们可能会认为，是客户引导了其供应商的延续性创新进程，但这句话在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用——或者甚至是明显误导了供应商；

倘若成熟企业决定忽略无法解决当前客户需求的技术+，当两条本来井水不犯河水的轨线最终交汇时，这个决定将给它们造成致命的打击。

“成熟企业面临的最大障碍就是它们缺乏这么做的意愿。”

好的企业内许多受过良好培训的决策者，如何发挥他们在资源分配方面的作用——他们将把资金和人力资源分配到那些他们认为将给企业带来最大增长空间和利润率的项目上。即便一家企业首席执行官已下定决心，要让企业及早把握下一轮破坏性技术浪潮，并引导企业成功地设计出经济型新产品；但这家企业的员工却不认为一个规模仅为8000万美元的低端市场，能够解决一家收入达数十亿美元企业的增长和利润问题——特别是企业的竞争对手将会采取一切可能的措施，来抢占为他们带来这数十亿美元收入的客户资源。

而领先企业在这些市场上接到的第一笔订单也都是小订单，培育了这些新兴市场的企业所建立的成本结构，也必须能使企业以很小的规模实现贏利。

破坏性创新如何转化为商业用途

1. 破坏性技术首先由成熟企业研制成功
2. 市场销售随后收集公司主要客户的反馈
3. 成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
4. 新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
5. 新兴企业向高端市场转移
6. 成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

延伸

一针顶破天的理论
源创新和流创新的区别